雖然現(xiàn)在涂料經(jīng)銷商老板們都注冊(cè)了公司，也像模像樣地設(shè)立了部門，分出了一個(gè)個(gè)的辦公室，有中層干部，也建立了規(guī)章制度，但整個(gè)經(jīng)營(yíng)和管理的核心方面卻依然停留在批發(fā)市場(chǎng)的水平。通俗點(diǎn)說，就是個(gè)公司的“殼”，個(gè)體戶的“芯”�，F(xiàn)在，上游的涂料廠家和下游的終端都在變，若涂料經(jīng)銷商只是有個(gè)公司的“殼”，也沒什么用處。作為涂料經(jīng)銷商老板，在進(jìn)行公司注冊(cè)之后，接下來所要做的就是要進(jìn)行深入的公司化改造，真正實(shí)現(xiàn)公司化運(yùn)作。從而實(shí)現(xiàn)與外部機(jī)構(gòu)的有效對(duì)接，為下一步實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化、系統(tǒng)化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的發(fā)展方向打好基礎(chǔ)。
      那么，經(jīng)銷商的公司化改造，究竟從哪里開始，這其中又有哪些需要注意的誤區(qū)或是要點(diǎn)呢？2010年，筆者曾經(jīng)參與了幾場(chǎng)油漆的超級(jí)經(jīng)銷商特訓(xùn)營(yíng)，詢問了一些經(jīng)銷商公司化改造成功的精英人士，從中總結(jié)了一些經(jīng)驗(yàn)，也發(fā)現(xiàn)了一些問題，特在此總結(jié)出來，希望能對(duì)各經(jīng)銷商朋友有所幫助。
     我們公司在武漢陽江有一個(gè)涂料經(jīng)銷商，平時(shí)他一個(gè)人帶著業(yè)務(wù)員干，公司現(xiàn)有5名員工，年銷售額大約在100多萬元。又一次打電話給我，他就跟我聊起想公司化改造的想法，我問其理由，他說：一是現(xiàn)在對(duì)銷售根本沒有什么管理，每天就是賣貨，每年要到年底看總賬才知道賺不賺錢，我想通過規(guī)范管理，減少運(yùn)營(yíng)中不必要的損耗，提升利潤(rùn)；二是想著把公司規(guī)范后再多接一兩個(gè)好的品牌，擴(kuò)大公司規(guī)模和利潤(rùn)；第三是就是前一陣子參加了特訓(xùn)營(yíng)之后，很受啟發(fā)、也很受刺激，人家也是做經(jīng)銷商的，能做到那樣的水平，而我……所以決定把公司好好規(guī)整一下。對(duì)于朋友所提到的三個(gè)理由，我想也正是大多數(shù)涂料經(jīng)銷商朋友想向公司化轉(zhuǎn)型的很重要的理由，這些初衷都是好的，聽起來也很有道理，但我認(rèn)為這不是經(jīng)銷商向公司轉(zhuǎn)型的充分理由，就第一點(diǎn)財(cái)物管理不清的問題來說，確確實(shí)實(shí)是多數(shù)經(jīng)銷商客觀存在的問題，從這一點(diǎn)上講，經(jīng)銷商需要管理也應(yīng)該有，但是第二和第三點(diǎn)就有點(diǎn)顯得有些“偽道理”了，一是想接好的品牌和公司的規(guī)范程度沒有直接必然的關(guān)系，這不是企業(yè)考察經(jīng)銷商的唯一標(biāo)準(zhǔn)或核心標(biāo)準(zhǔn)；二是能不能接到優(yōu)秀的涂料品牌還是一個(gè)未知數(shù)，想是一回事，實(shí)際情況又是一回事。至于看別人做的好與不好，就更顯得牽強(qiáng)，別人好的東西固然可以學(xué)習(xí)，但是做事情一定要立足于自己的實(shí)際、要從自身發(fā)展環(huán)境和機(jī)遇上思考，不能一味的學(xué)別人。

      對(duì)于經(jīng)銷商向公司化運(yùn)營(yíng)的改造，我認(rèn)為可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行思考：

      第一，要看業(yè)務(wù)發(fā)展的持續(xù)性和穩(wěn)定性

      因?yàn)橥苛辖?jīng)銷商的在營(yíng)銷價(jià)值鏈中的特殊位置——向上對(duì)品牌沒有控制權(quán)，企業(yè)可以說換就換經(jīng)銷商，經(jīng)銷商沒有了品牌就等于失去了對(duì)終端客戶的價(jià)值；向下面對(duì)的是開放的終端資源，而且這種終端資源還可能分散的掌控在不同業(yè)務(wù)員的手里，也很容易流失，失去了終端就意味著經(jīng)銷商失去了自身對(duì)企業(yè)和品牌的價(jià)值，所以涂料經(jīng)銷商必須考慮自身業(yè)務(wù)發(fā)展的可持續(xù)性。

      涂料經(jīng)銷商分析自己業(yè)務(wù)的可持續(xù)性，一是看現(xiàn)有的品牌能否在一段時(shí)期內(nèi)保持持續(xù)的增長(zhǎng)或至少保持相對(duì)的穩(wěn)定銷售水平，二是看手里是否有或確定能拿到具備增長(zhǎng)潛力的品牌，如果這兩個(gè)條件都不具備，就要慎重考慮了，這是涂料經(jīng)銷商立足發(fā)展的根本，因?yàn)楣�司化的最終目的也不外乎是擴(kuò)大規(guī)模、提升利潤(rùn)，手里連必備的資源都沒有，還談什么公司化。

      第二，要看公司化付出的成本代價(jià)

      從一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)向公司化轉(zhuǎn)型，不是簡(jiǎn)單的把原有人馬定個(gè)崗位名稱、制定一套制度就ok了，而是要完善團(tuán)隊(duì)的公司化職能，明確分工并在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行分權(quán)制衡，必要的人力成本如財(cái)務(wù)、庫管、辦公人員等等是要增加的，所以在決定向公司化轉(zhuǎn)型前，涂料經(jīng)銷商要算一筆賬，看規(guī)范后所增加的收益是否能彌補(bǔ)這些成本的上漲，衡量一下值不值。

      當(dāng)然了，這么思考問題有顯目光短淺，但是涂料經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)發(fā)展無論是和終端客戶還是和企業(yè)相比，都是不穩(wěn)定因素最多的，這種不穩(wěn)定性決定了涂料經(jīng)銷商應(yīng)該選擇更穩(wěn)健的發(fā)展路徑，即使從收益上經(jīng)銷商可以承受減少一部分總體利潤(rùn)以彌補(bǔ)增加的管理成本，但至少你的總體利潤(rùn)要能支撐你規(guī)范后的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，這是一個(gè)底線。

      第三，要看自己的精力或能力是否能滿足管理半徑

      公司化意味著管理的規(guī)模，意味著管理層級(jí)的劃分，如果是只有三五個(gè)人，其實(shí)你是不是公司化，有沒有管理都沒所謂，因?yàn)槿硕⑷艘捕⒌眠^來，但是人多了就不一樣了，劃分管理層級(jí)一方面是因?yàn)橹本�管理出現(xiàn)能力或精力上的不足，需要分級(jí)管理；另一方面是為了為員工創(chuàng)造成長(zhǎng)空間，發(fā)揮職位提升對(duì)員工的激勵(lì)作用。

      第四，要分析業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，先抓住核心環(huán)節(jié)

      一個(gè)優(yōu)秀的涂料經(jīng)銷商一定會(huì)做客觀的業(yè)務(wù)分析，經(jīng)銷商做業(yè)務(wù)分析的主要內(nèi)容就是看公司60%以上的業(yè)績(jī)從哪里來的，因?yàn)檫@些業(yè)績(jī)決定著公司的生死。如果這60%的業(yè)績(jī)都是老板自己創(chuàng)造的（這種情況的經(jīng)銷商很多，通常這60%以上的業(yè)績(jī)是由老板自己控制的一批核心終端或幾個(gè)重點(diǎn)分銷商或核心大客戶完成的），那你管好自己就可以了，當(dāng)然了這種情況也不見得是良性的，如果老板80%的精力都在做業(yè)務(wù)上，那誰來考慮公司的發(fā)展，當(dāng)公司做到一定規(guī)模后，老板的工作重點(diǎn)從銷售向管理轉(zhuǎn)變倒是必須的。那如果這些業(yè)績(jī)是由幾個(gè)業(yè)務(wù)員完成的，那老板首先考慮的問題就是如何維護(hù)好這幾個(gè)業(yè)務(wù)員。

      當(dāng)然了，也有可能這些業(yè)績(jī)是集體創(chuàng)造的，那就經(jīng)銷商就看自己的管理半徑是否超負(fù)荷，這才是經(jīng)銷商衡量自己是否應(yīng)該向公司轉(zhuǎn)型的重要因素。

      至于有人將涂料經(jīng)銷商營(yíng)業(yè)額的高低看作是經(jīng)銷商是否應(yīng)該公司化轉(zhuǎn)型的標(biāo)準(zhǔn)，我認(rèn)為顯得片面，因?yàn)樗�不能說明什么實(shí)質(zhì)的問題。

      正是從以上幾點(diǎn)考慮，最后我沒有支持這位涂料經(jīng)銷商朋友向公司化轉(zhuǎn)型，但這并不是說我的這位經(jīng)銷商朋友不需管理，而是說不需要公司化的管理，首先抓住幾個(gè)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)才是最重要的。

      所以，最后我又給了這位朋友三個(gè)建議：

      第一，不管公司是否要公司化運(yùn)營(yíng)，財(cái)、物管理都必須抓起來，而且要清晰建帳，一是庫存和出入庫管理，而是來往收支賬目管理，三是客戶賬目管理，這樣才能從根本上杜絕人為的財(cái)、物流失，控制不必要的浪費(fèi)。

      第二，核心業(yè)務(wù)人員一定要用好，業(yè)務(wù)員選擇一份工作不外乎收入、職位和人情化，對(duì)優(yōu)秀的和業(yè)績(jī)突出的業(yè)務(wù)在收入上不要吝惜；為了滿足個(gè)人的虛榮心和工作便利，也可以定一個(gè)好的職位名稱給他；在人情化上更不能忽視，除了日常問寒問暖，還要從生活上給予更多的關(guān)注，讓人情味重些。

      當(dāng)然了，要管理團(tuán)隊(duì)一定要講原則，對(duì)于一些危害團(tuán)隊(duì)風(fēng)氣和性質(zhì)惡劣的違規(guī)一定不能姑息，必要時(shí)還要學(xué)會(huì)殺雞給猴看，這樣才能提高自己的公信力，讓更多人對(duì)你有信心。

      第三，一定要明白，經(jīng)銷商管理水平的提升是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，不要期望一蹴而就，一是經(jīng)銷商自己需要慢慢的學(xué)會(huì)去管理，更重要的是要根據(jù)公司發(fā)展的需要去不斷規(guī)范和完善管理，團(tuán)隊(duì)成員在走向公司化的過程中也需要一個(gè)適應(yīng)的過程，緊箍咒還需要先有一頂花帽子吸引孫悟空呢。在沒有實(shí)現(xiàn)公司化運(yùn)營(yíng)前，涂料經(jīng)銷商的管理即使頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳也沒有關(guān)系，管理滯后和超前都不可以，超前了會(huì)無謂的增加費(fèi)用還把團(tuán)隊(duì)管的失去活力，滯后就是混亂和浪費(fèi)。